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              “戰略性退出”不等于“賣掉公司”

              <返回列表頁 2017-11-07 515

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              本文轉自“36氪”,原文鏈接

              作為一個創業者,我跟收購這個話題有著說不清道不明的復雜關系。起初,我不認為戰略性退出是偉大公司之中的一個組成部分。

              首先,一些企業家會經常收到媒體、社會、同行以及他們的投資人提出的收購意向(如果有投資人的話)。這樣一來,他們會認為把他們的產業賣掉是自己事業成功的最終表現。我曾經見過這樣的一個獲利頗豐的企業卻賣了出去。我對此擁有自己更清晰的看法。另一方面,我非常贊賞那些為了企業的存活去不斷去做各種努力的人。

              我并不能保證我的公司只成功不失敗。但是,我有一個相當精通風險投資的朋友這樣跟我說:“Jason,如果你決定不接受這個報價的話,你就不是單純地想得到一個更好的報價,而是你根本就不準備賣掉這個公司。這意味著無論業務是好還是壞,你都決定繼續埋頭苦干。”

              換句話說,賣掉一個成功的企業,就是否定一個不斷進化和革新的過程。

              投資者喜歡問企業者這樣一個問題:“你制定退出戰略了么?” 投資者們希望的是他們給了你錢,你能知道如何讓他們收到回報,而不是把他們的錢打水漂。(把退出戰略加在你的商業計劃上吧!)

              在我創辦 ShipCompliant 的時候,這個問題的答案就不再讓我困擾了。我認為,“退出戰略”的存在與一個偉大企業的基礎條件相悖。

              我相信我應該專注于建立一個偉大的企業文化或客戶群,盈利性強的(即可持續發展)以及耐力強的(能有一定的收益,損耗低,競爭力雄厚)的業務。如果我今天做出了商業計劃只是為了日后可以進行出售的話,那么這會影響到我的短期決定,長此以往會對公司有著不可逆轉的負面影響。比如,對當前的客戶群進行加價,但是忽視用戶需求。或者忽視新趨勢的增長而只專注于從現有的顧客群體當中收取利益,再或者,也是最糟的一種情況——招人的標準僅僅放在“可以讓企業發展得更快”上。

              所以,我認為,如果企業家想要建立一個偉大的、可以盈利的公司,那么他們就不應該有這樣一個“退出戰略”。

              但是我錯了。

              我把“退出戰略”和“你會怎樣賣掉你的公司”相混淆了。事實上,“退出戰略”從某種層面上來說更多的是確定自己對公司未來期望的一個工具。我希望我未來十年,二十年,乃至三十年的生活是什么樣子呢?我的企業如何才能更好地迎合我的愿望呢?我的戰略能不能保證我全身而退?還是看著我辛苦經營的公司被數家公司控股呢?如果我對公司的掌控減少,我的股權能不能保持不變呢?我是不是應該從中抽取一部分錢,讓我不用擔心債務問題還能把一部分錢當成我孩子上大學的學費呢?僅僅是一個簡單的“退出戰略”就能夠帶來無限多的問題。

              那時,我賣掉了我的公司,也遠離了我曾經的事業,我給接管我的人提出了一個問題:“你希望你未來十年,二十年,乃至三十年的生活是什么樣子呢?”并且請他們在不同的時間段記錄自己的想法。

              過了12年,我和我的團隊創辦了ShipCompliant這樣一個偉大的、能盈利且歷久彌新的公司。看,我一直能收到想要收購我公司的邀約,而且金額雙方都很滿意。這使我開始重新考慮這個問題。

              我沒有指定我的“退出戰略”,也沒有把它寫下來,我發現我自己對這些收購邀約的反應,反映出了我保持我對現有業務的長期看法。我不斷捫心自問:“誰才是我最好的合作伙伴?” “什么才是正確的?” “在收購過程中,我怎么保證公司不停轉?” 這些問題真的非常重要。一旦我接受了某個邀約,我會想:“我想要什么?” “這能不能滿足我和我家人的需要?” “我接下來要做什么?” “對于我個人來說,什么才是最重要的?” 慢慢的,這些問題變得讓人頭疼。

              或者,假設我清楚我想要什么,以及我的公司如何迎合我心中的想法,那么這將會是一個很簡單的決定,那就是是否對收購方提出的條件進行二次協商。

              我對自己的建議是:制定一個自己的“退出戰略”。一、思考并找到你長期的個人發展目標;二、每年對自己的企業審查一次,看看它是否朝滿足自己愿望的方向發展。知道你在賣出企業之后,自己要做什么,才是保證全身而退的先決條件。

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