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              那些公司高官定下的“延伸目標”

              <返回列表頁 2017-11-10 459

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              本文轉自“獵云網”,原文鏈接。 

              瑪麗莎·梅耶爾(Marissa Mayer)2012年7月被任命為雅虎CEO時,媒體迫切想知道,她能拯救雅虎嗎?《紐約客》《衛報》《財富》都提出了這個疑問。

              面對雅虎之前4年的不穩定表現,梅耶爾樂觀地表示將帶領雅虎重回互聯網四大巨頭的水準——“讓這家標志性企業再次輝煌”。她還表示,公司要在5年內達到兩位數年增長指標,以及其他8項極具挑戰性目標。

              然而到了2016年夏,梅耶爾還有6項目標沒有實現,而且兩位數增長的指標也無從談起。雅虎的收入不僅沒有任何變化,維持在49億美元左右,而且在2015年還有44億美元的虧損。威瑞森電信(Verizon)當年7月同意收購這家陷入困境的公司。梅耶爾的激進計劃不得不草草收場。

              全憑自身意志力去實現貌似不可能實現的目標,最終促成組織轉型——這樣的白日夢高管做得太多了,還有什么他們沒想過的嗎?這里不是指那些有挑戰性的目標,而是指管理界的奢望——以當前實踐、技能和知識水平看,不可能實現的目標,用商界術語來講,即延伸目標(stretch goal)。梅耶爾最初加入雅虎定下的目標正是延伸目標。

              什么是“延伸目標”?

              真正的延伸目標與有挑戰性的普通目標之間的區別,體現在以下兩個方面:

              • 特別困難

              延伸目標中的期望過大,已經超出了當前能力和績效水平。比如西南航空早期的延伸目標是,保證各登機口只有10分鐘的周轉時間。工作雖然大家都熟悉,但目標高出當時的行業標準(將近一小時的停航時間)太多。

              • 特別新穎

              只有找到全新的路徑和方法,才有可能實現延伸目標。換句話說,實現這類目標必須換一種工作方式,而不是下更大力氣。為保證各登機口的周轉時間降到10分鐘,西南航空必須徹底改變員工的工作實踐,并重新定義客戶行為。眾所周知,西航航空最終還是找到方法,實現了目標。

              我們的研究說明,雖然很多組織都使用延伸目標,但成功的案例并不多。很多高管設定的延伸目標過多。比如據《華爾街日報》報道,過去5年里,特斯拉創始人埃隆·馬斯克定下的極具野心的目標中,20多項都沒達成,而且其中一半目標過了將近一年才終于實現。所以當馬斯克于2016年初聲稱,特斯拉將在2018?年(比此前宣布的光速拓展計劃又提前兩年)生產50萬輛車,并在2020年前將產量翻倍時,市場對他的規劃持懷疑態度,這毫不出奇。

              實現“延伸目標”的關鍵因素

              以下兩大關鍵因素決定了延伸目標能否實現,雖然這兩大因素簡單、易操作,但管理者往往忽視其作用,或者不了解兩者對公司能力的影響。

              1.?近期績效

              你的組織正邁向成功巔峰,還是正試圖挽回損失?如果一家公司剛剛突破本行業或近期使用的某個重要基準線,它就具備了實現延伸目標的條件。原因何在呢?取得突破會給員工的態度和行為帶來正面影響。實現突破的員工面對極具挑戰性的任務時,更有可能看到機會,系統性地搜索和處理信息,表現出樂觀主義精神和戰略靈活性。

              2.?冗余資源

              更為重要的第二個因素是組織內資源的可得性。擁有豐富資源的組織承擔實驗失敗的能力更強——不僅因為它們有繼續發展的資金,還因為它們在情感上已經做好準備,所以韌性更強。另一方面,在缺乏資源的組織中,管理者進行和堅持實驗要更困難,而且他們可能急于求成,選擇不能解決根本問題、成功可能性不大且不具借鑒意義的策略。

              “延伸目標”適合你嗎?

              通過分析近期表現和資源情況,高管可以評估出所在組織實現延伸目標的可能性。我們創建了一個輔助高管評估的分析框架。本框架基于組織在以上兩大因素的表現,劃分出4種不同的組織類別。管理者了解其公司所屬類別后,能夠更好地判斷,是否要嘗試挑戰成功率很低的目標。

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              • 失敗但有企圖心的組織,一定要避免設定“延伸目標”

              可惜,最不具備條件成功使用延伸目標的組織(既沒有近期成功案例,也沒有冗余資源)反而最有可能追求這些目標。丹尼爾·卡內曼(Daniel Kahneman)和阿莫斯·特沃斯基(Amos Tversky)獲諾貝爾獎的研究表明,失敗讓決策者陷入鋌而走險的思維怪圈。

              歐洲汽車制造商歐寶就是個鮮明的例子。從世紀之交到現在,該公司財務表現一直不盡如人意;某評論員對歐寶的評價是:“通用面臨的最大危險就是歐寶。歐寶是1999年來,導致通用在歐洲運營損失147億美元的最大元兇。”僅在2001年,歐寶就損失了5億多美元。公司的汽車設計平淡無奇,產品可靠性出現問題,還面臨激烈的市場競爭,因此經營非常困難。于是歐寶損失越來越多,引起員工的懷疑和憂慮。此外,公司資源有限,沒有多余資金用于試錯。即便如此,那一年歐寶定下了一個延伸目標(在大家意料之中)——在兩年內扭虧為盈。雖然公司的確有進步,但離實現目標還差得很遠,而它的失敗更讓士氣一蹶不振。歐寶引以為豪的傳統可以追溯到17世紀初,所以對老員工來說,持續虧損時期是一段很艱難的時光。歐寶業績不斷下滑,而且已經連續14年沒有入賬,通用甚至一度考慮賣出這家分公司。

              如果組織不顧自己資源有限,堅持將延伸目標當作克服近期挫折的手段(可以說是孤注一擲),那就是自找麻煩。它們應克制鋌而走險的沖動,因為匆匆制定的計劃極有可能失敗。

              • 蓬勃發展但故步自封的企業,適合追求“延伸目標”

              我們的框架表明,近期表現強勁,且擁有冗余資源的組織最有可能從延伸目標中獲益。但這樣的組織往往沒有意愿追求超高難度的目標,因為現階段的成功讓它們存有避險心理。現在一切發展良好,為什么要采取大膽的行動,或尋求改變?為什么不堅持現在運行良好的系統?

              阿拉巴馬大學的教練,同時也是有史以來最成功的大學橄欖球教練之一尼克·塞班(Nick Saban)在接受美聯社采訪時曾指出:“人基本上都會因為成功而得到滿足。很多書都在講如何成功,但沒有多少書講如何保持成功的狀態。”

              實際上,在巔峰期追求延伸目標可能是保持巔峰狀態的最佳方法——但首先要克服故步自封的心理。方法之一是,根據可能存在的損失擬定計劃,強調組織原封不動而對手快速行動可能造成的后果。CEO肯尼斯·弗雷澤(Kenneth Frazier)就懂得如何使用這個方法:他要求默沙東(Merck)高管制定旨在擊潰競爭對手的革新方案。他讓高管將自己設定為默沙東的對手,然后就如何打敗默沙東的話題展開頭腦風暴。這迫使高管將注意力放在自己可能遭遇的失敗上。接下來弗雷澤讓高管回到默沙東員工的模式,考慮如何應對自己剛剛提出的挑戰。這個方法很奏效:故步自封的心理消失了,管理者迫不及待地迎接新的延伸目標。

              “延伸目標”的替代方案

              有些組織既不成功,也沒有陷入窘境,那要做些什么呢?這類組織屬于我們框架中的另外兩個類別:自信但受到限制(近期成功,但資源緊張),以及受挫但有能力(近期不成功,但資源豐富)。延伸目標對這些組織來說就是完全不必考慮的方案嗎?也不一定。

              我們對這兩類組織(以及失敗,但有企圖心的組織)的建議是,先小步向前挪動,不要冒險跨大踏步前進。

              1. ?尋求小進步

              夏洛特·比爾斯(Charlotte Beers)1992年接任奧美CEO,當時這家在廣告界聲名顯赫的公司已經跌下了神壇。公司內部自信心低落,而對未來發展方向的爭執異常激烈,于是比爾斯決定先關注客戶安全性、高效日常工作措施和財政紀律方面的簡單目標。“我們必須盤活現有資產。”她宣稱,同時將精力傾注在很多漸進式改革上。比爾斯通過實現這些小目標,最終帶領公司再次走向巔峰。在她當CEO的5年中,奧美贏回流失客戶,收入也上漲20億美元。

              記住,雖然取得小進步是非常實用的做法,但不代表預先設定的延伸目標會因此實現。延伸目標從本質上來說,要求全新的做法。因為實現延伸目標的方法無法確定,所以組織不能規劃出幾個簡單、承上啟下的重要階段。以組織行為學見長的心理學家卡爾·韋克(Karl Weick)這樣描述道,“多個小進步沒有明顯的目的性,不會簡單、直接、連貫地串聯在一起,直指預先設定的目標。”底線是:別對你的策劃能力抱過高期望,或者期望漸進式成功戰略能迅速取得顯著成效。小進步發揮作用,需要公司提升動力、精力和資源,以及促進學習,為實現更大、更有野心的目標做準備。

              2. ?有意識地建立冗余資源

              這方面的策略包括剝離低效、消耗大量資源的部門,同時尋求可能的兼并機會,或與資金更雄厚的合作伙伴結成同盟。流動資產或短期債務可能代價偏高,但兩者可行性也要考察。另外一個建立冗余的方法是,關注有助于增加現有資源的學習能力。學習的目標針對知識和能力建立,而不是近期績效的提升,所以震懾力較弱。但這些目標能夠有效利用未被開發的專業技能,反過來能對績效起到促進作用。

              3. ?尋求小失敗

              如果你有充足資源,但最近表現不盡如人意,屬于受挫但有能力的類別,你可能會選擇保持低調,守住錢財,準備避過風頭。或者你可能為了證明自己,有強烈的冒險意愿。這兩種策略都不可取。

              運用你的資源來測試新流程,反過來可以將近期的損失轉化為成功,這一方法被稱為“小失敗策略”。該策略要求組織進行快速、適度、風險較低但提供有用信息的實驗,同時清楚認識到,很多實驗都不會成功。但一兩個成功的實驗就可以為組織的長期利益打下基礎。本田(Honda Motor)創始人本田宗一郎指出:“只有反復失敗,不斷反省,才能取得成功。成功實際上代表你付出努力的1%,而這1%來自99%的失敗。”

              “小失敗策略”價值具有兩面性:首先,雖然測試的信息與已知信息之間聯系不多,但還是能讓你比較容易看出項目中無效的地方,然后修改,再做測試;其次,可以幫助企業建立韌性和自信心,因為組織會意識到自己能夠從小失敗中恢復過來,甚至在遭遇挫折后還能取得成功。尋求小失敗也能抑制組織鋌而走險的沖動。

              從其定義就可以看出,延伸目標是極其艱巨的任務,但人們容易忘記這一點。我們支持組織追求延伸目標,但條件是延伸目標適合該組織。我們不贊成因循守舊或規避風險;相反,我們清楚,沒有雄心大志,下一條巴拿馬運河、下一次登月和下一部iPhone都不可能出現。但對這類結果的追求不應成為憑運氣、欠考慮的賭博。明智的戰略選擇要可靠得多。

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